Je hebt vijf competenties in je functieprofiel gezet. Proactief, resultaatgericht, communicatief vaardig. En nu stel je jezelf de vraag die de meeste HR-managers te laat stellen: wat bedoel ik hier eigenlijk precies mee?
Die vraag kost je meer dan je denkt. Twee leidinggevenden beoordelen dezelfde medewerker op dezelfde competentie en komen tot een ander oordeel. Niet omdat de medewerker anders presteert. Maar omdat ze de competentie anders begrijpen. Onderzoek van Boyatzis (2024) toont aan dat competentiemodellen gebaseerd op gedeelde interpretatie zonder gedragsankers slechts voor vijftig procent accuraat zijn in het voorspellen van effectiviteit.
Dit artikel legt uit wat het verschil is tussen competenties, vaardigheden en eigenschappen, waarom dat verschil uitmaakt voor selectie en beoordeling, en hoe je competenties kiest die werken als objectief meetinstrument.
Dit artikel is onderbouwd met onderzoek van Boyatzis (2024), Sackett et al. (2022) en Campion et al. (2020). De bronnenlijst staat onderaan.
De arbeidsmarkt is krap en mis-hires zijn duur. Volgens Sackett et al. (2022) voorspellen selectiemethoden gebaseerd op gedragsanalyse prestatie significant beter dan methoden die alleen kijken naar opleiding, werkervaring of zelfs cognitieve tests als die niet worden gekoppeld aan functiespecifiek gedrag. Toch blijft de manier waarop de meeste organisaties competenties kiezen en gebruiken achter bij wat de wetenschap al twintig jaar aanbeveelt.
Het probleem zit niet in de intentie. HR-managers weten dat competentiegericht werven beter is dan cv-gericht werven. Het probleem zit in de uitvoering. Competenties worden gekozen op basis van gevoel, branchegebruik of wat de vorige keer ook in het profiel stond. Ze worden niet gekoppeld aan waarneembaar gedrag. En ze worden tijdens beoordelingsgesprekken gebruikt alsof iedereen weet wat ze betekenen, terwijl twee leidinggevenden in dezelfde organisatie een fundamenteel andere invulling geven aan hetzelfde woord.
Het gevolg is voorspelbaar. Beoordelingen worden inconsistent. Medewerkers weten niet waarop ze worden afgerekend. Leidinggevenden vertrouwen op intuïtie in plaats van op gedeelde criteria. En bij de volgende ronde werving plaatst iemand dezelfde competenties opnieuw in het profiel, zonder te weten of ze de vorige keer iets hebben opgeleverd.
De kans ligt precies op dit punt. Een organisatie die competenties kiest op basis van de causale keten van gedrag naar resultaat, en die keuze verankert in concrete gedragsindicatoren, bouwt een beoordelingssysteem dat schaalbaar is. Niet afhankelijk van welke leidinggevende toevallig de beoordeling doet. Maar gebouwd op gedeelde criteria die iedereen in de organisatie op dezelfde manier toepast.
Wat is een competentie?
Een competentie is een onderliggende eigenschap van een persoon die causaal gekoppeld is aan effectieve prestatie in een specifieke rol. Boyatzis (1982, 2024) definieerde competenties als de combinatie van motief, zelfbeeld, waarden, kennis en vaardigheden die samen bepalen welk gedrag iemand vertoont als het erop aankomt. Het gaat dus niet om wat iemand weet of kan, maar om wat iemand doet in situaties die er toe doen.
Dat onderscheid is precies waar het in de praktijk misgaat. Competenties worden in functiescreenings en beoordelingsformulieren gebruikt als containerbegrip voor alles wat een werkgever van een medewerker verwacht. Vaardigheden, eigenschappen en competenties worden door elkaar gebruikt. Maar ze beschrijven fundamenteel verschillende dingen en vragen om fundamenteel verschillende meetmethoden.
Het onderscheid is niet academisch. Het heeft directe gevolgen voor hoe je selecteert en beoordeelt. Een vaardigheid kun je toetsen met een opdracht of een test. Een eigenschap kun je meten met een persoonlijkheidsvragenlijst. Een competentie kun je alleen beoordelen via waarneembaar gedrag in situaties die representatief zijn voor de functie.
Wie een competentie in een functieprofiel zet zonder gedragsindicatoren te beschrijven, heeft geen beoordelingscriterium toegevoegd. Die heeft een label toegevoegd. Het label zegt wie iemand zou moeten zijn. De gedragsindicator zegt wat iemand doet als het erop aankomt. Dat is het verschil tussen een document dat klinkt als een functieprofiel en een document dat werkt als selectie-instrument.
Benieuwd hoe dit eruit ziet in de praktijk?
Start gratis. Download €49 incl btw per profiel na inloggen
De JobsGenerator Beoordelingscirkel: waarom competenties zonder gedragsindicatoren de beoordeling breken
De JobsGenerator Beoordelingscirkel beschrijft de causale keten die elke competentiegerichte beoordeling zou moeten volgen. De keten loopt in vier stappen.
Stap 1: drijfveren
Competenties zijn de diepste laag. Ze beschrijven de onderliggende eigenschappen die bepalen hoe iemand zich gedraagt onder druk, in samenwerking en bij conflicterende belangen. In de [LINK: JobsGenerator 4D-methode → jobsgenerator.com/nl/functieprofiel] vallen competenties onder de laag Drijfveren: de intrinsieke motivatie en gedragsdisposities die iemand in een rol effectief maken.
Stap 2: gedrag
Competenties worden zichtbaar via gedrag. Gedrag is wat een beoordelaar kan waarnemen. Wie de competentie "klantgerichtheid" wil beoordelen, moet beschrijven welk gedrag die competentie zichtbaar maakt. Dat zijn de gedragsindicatoren. Zonder die indicatoren beoordeelt elke leidinggevende op eigen interpretatie van het woord "klantgericht."
Stap 3: acties en taken
Gedrag bestaat uit concrete acties en taken. Een medewerker die klantgericht is, reageert binnen een afgesproken termijn op klachten, stelt vragen voordat hij een oplossing aandraagt en sluit elk contact af met een controle of het probleem is opgelost. Dit zijn waarneembare acties. Ze zijn de brug tussen de abstracte competentie en de meetbare prestatie.
Stap 4: resultaat
Acties en taken leveren resultaat. Dat resultaat is meetbaar: klanttevredenheidsscores, herhaalaankopen, escalatieratio. Wie alleen op resultaat beoordeelt, meet de uitkomst van de keten maar niet de oorzaak. Een tegenvallend resultaat kan liggen aan de competentie, aan de omstandigheden, aan de ondersteuning of aan de taakverdeling. Wie de keten niet kent, weet niet waar het is misgegaan.
Waarom de keten een cirkel is
Het resultaat van stap 4 voedt de drijfveren van stap 1. Een medewerker die ziet dat zijn aanpak werkt, versterkt de gedragsdisposities die tot dat resultaat hebben geleid. Een medewerker die negatieve feedback krijgt op resultaat zonder te begrijpen welk gedrag dat resultaat heeft veroorzaakt, kan zijn aanpak niet bijsturen. De cirkel wordt dan geen leercyclus maar een herhaling van hetzelfde.
Dit is waarom de JobsGenerator 4D-methode competenties altijd koppelt aan gedragsindicatoren in de laag Drijfveren. Niet als formaliteit maar als fundament van een eerlijk beoordelingssysteem.
Wil je zien hoe dit werkt voor jouw functies? Genereer een compleet functieprofiel inclusief competenties en gedragsindicatoren via de JobsGenerator app. Dat kost drie minuten.
Competenties kiezen die werken als beoordelingscriterium: vier stappen
Stap 1: bepaal eerst wat de functie vraagt in gedrag, niet in taken
Wat:
Beschrijf voordat je competenties kiest welk gedrag de functie zichtbaar moet maken. Niet de taken die iemand uitvoert, maar de manier waarop iemand die taken uitvoert en hoe hij omgaat met de situaties die de functie met zich meebrengt.
Waarom:
Competenties die worden gekozen op basis van taken beschrijven wat iemand doet. Competenties die worden gekozen op basis van gedrag beschrijven hoe iemand dat doet en waarom. Het tweede levert hogere predictieve validiteit op bij selectie, zoals Sackett et al. (2022) aantonen.
Hoe:
Stel voor elke functie drie vragen. Welke situaties zijn het meest bepalend voor succes of falen in deze rol? Welk gedrag onderscheidt een goede presteerder van een matige presteerder in die situaties? En welke competentie ligt aan de basis van dat gedrag?
Voorbeeld:
Een teamleider in een productiebedrijf heeft de taak om de ploegwisseling te coördineren. De taak is de wisseling. Het gedrag dat bepalend is voor succes is hoe die teamleider omgaat met onverwachte uitval, hoe hij prioriteiten stelt onder tijdsdruk en hoe hij zijn team informeert zonder onrust te veroorzaken. De competenties die hier aan ten grondslag liggen zijn besluitvaardigheid, stressbestendigheid en heldere communicatie.
Tip:
Schrijf de drie meest kritieke situaties van de functie op voordat je de competentielijst opent. Kies daarna pas. Dat voorkomt dat je kiest op herkenning in plaats van op relevantie.
Stap 2: gebruik maximaal vijf tot zeven competenties
Wat:
Beperk het aantal competenties per functieprofiel tot vijf tot zeven. Dat is het werkbare maximum voor een eerlijke en consistente beoordeling.
Waarom:
Onderzoek van Campion et al. (2020) toont aan dat competentiemodellen die te veel competenties bevatten leiden tot verwatering. Beoordelaars kunnen niet op alle dimensies tegelijk scherp zijn. Het gevolg is dat de beoordeling terugvalt op de twee of drie competenties die de beoordelaar het meest aanspreken, terwijl de rest op papier staat maar in de praktijk niet wordt gewogen.
Hoe:
Maak een longlist van alle competenties die relevant lijken. Groepeer ze vervolgens in clusters. Kies per cluster de competentie die het meest onderscheidend is voor de functie. Scrap alles wat generiek is en op elke functie van toepassing zou zijn.
Voorbeeld:
Een accountmanager bij een groeiend bedrijf heeft een longlist van twaalf competenties. Na clustering blijven er zes over: overtuigingskracht, relatiegericht handelen, doorzettingsvermogen, commercieel inzicht, plannen en organiseren en klantgerichtheid. Dat is het maximum. Elk van deze zes heeft een directe relatie met de kritieke situaties van de functie.
Tip:
Als je niet kunt uitleggen waarom een competentie specifiek voor deze functie relevant is en niet voor elke andere functie in het bedrijf, schrap hem dan.
Stap 3: schrijf voor elke competentie minimaal drie gedragsindicatoren
Wat:
Koppel aan elke gekozen competentie minimaal drie concrete gedragsindicatoren. Een gedragsindicator beschrijft waarneembaar gedrag in een specifieke situatie.
Waarom:
Zonder gedragsindicatoren is een competentie niet bruikbaar als beoordelingscriterium. Boyatzis (2024) toont aan dat competentiemodellen zonder gedragsankers slechts voor vijftig procent accuraat zijn in het voorspellen van effectiviteit. De andere vijftig procent is ruis: taken, waarden en stijlvoorkeuren die worden verward met competenties maar geen voorspellende waarde hebben.
Hoe:
Schrijf gedragsindicatoren in de tegenwoordige tijd, vanuit het perspectief van de waarnemer. Niet "is in staat om" maar "vraagt door als een klant een klacht indient, ook als de klacht ongegrond lijkt." Concreet, waarneembaar en toetsbaar in een gesprek of observatie.
Voorbeeld:
De competentie "klantgerichtheid" bij een servicemedewerker heeft drie gedragsindicatoren. De medewerker reageert binnen de afgesproken termijn op klantvragen, ook bij hoge werkdruk. De medewerker stelt minimaal twee verduidelijkende vragen voordat hij een oplossing aandraagt. De medewerker controleert aan het einde van elk klantcontact of het probleem naar tevredenheid is opgelost.
Tip:
Test elke gedragsindicator op één criterium: kan een leidinggevende dit gedrag waarnemen en er ja of nee op antwoorden? Als het antwoord niet eenduidig is, is de indicator te vaag.
Stap 4: toets de competentieset op consistentie binnen het team
Wat:
Laat twee of drie leidinggevenden onafhankelijk van elkaar dezelfde competentie beoordelen bij dezelfde medewerker. Vergelijk de uitkomsten.
Waarom:
Inconsistente beoordelingen zijn het zichtbare symptoom van een competentiemodel zonder gedeelde gedragsindicatoren. Inter-rater betrouwbaarheidsonderzoek toont aan dat beoordelaars zonder gedeeld referentiekader systematisch van elkaar afwijken, ongeacht hun ervaring of intentie.
Hoe:
Voer dit als eenmalige kalibratiesessie uit bij de introductie van een nieuw competentiemodel. Bespreek de afwijkingen niet als meningsverschillen over de medewerker maar als signalen dat de gedragsindicatoren nog niet scherp genoeg zijn.
Voorbeeld:
Twee leidinggevenden beoordelen een HR-adviseur bij een organisatie in transitie op de competentie "verandervermogen." De eerste geeft een zeven, de tweede een vier. Na vergelijking blijkt dat de eerste leidinggevende de medewerker beoordeelt op hoe snel die nieuwe werkwijzen overneemt. De tweede beoordeelt op hoe actief de medewerker anderen meeneemt in verandering. Beide interpretaties zijn plausibel. Geen van beide staat beschreven in het functieprofiel.
Tip:
Een kalibratiesessie van negentig minuten met drie leidinggevenden levert meer op dan een jaar inconsistente beoordelingsgesprekken.
Klaar om je functieprofiel te maken?
Start gratis. Leg resultaten, kerntaken en gedrag vast.
Download €49 incl btw per profiel na inloggen.
Geen creditcard nodig
Twee voorbeelden uit de praktijk
Voorbeeld A: de competentieset die niemand uitsluit
Situatie:
Een organisatie van zestig medewerkers in de maakindustrie heeft voor elke functie hetzelfde competentieprofiel: communicatief vaardig, resultaatgericht, proactief, samenwerken en klantgericht. Dit profiel is vier jaar geleden opgesteld door een extern bureau en sindsdien niet herzien.
Taak:
Een nieuwe productieplanner wordt geworven. Het profiel wordt ongewijzigd gebruikt. Drie kandidaten worden uitgenodigd op basis van het profiel.
Actie:
Tijdens de gesprekken blijkt dat alle drie de kandidaten zichzelf als communicatief vaardig, resultaatgericht en proactief omschrijven. Niemand sluit zichzelf uit op basis van het profiel. De selectie valt terug op cv en gevoel.
Resultaat:
De aangenomen kandidaat presteert na drie maanden matig. Bij doorvragen blijkt dat de functie vraagt om zeer directieve communicatie in een omgeving met hoge tijdsdruk. De kandidaat is communicatief vaardig in een relationele zin maar niet in de directieve stijl die de functie vraagt. Dat onderscheid stond niet in het profiel.
Mechanisme:
Competenties zonder gedragsindicatoren sluiten niemand uit. Ze beschrijven een gewenste eigenschap, niet het specifieke gedrag dat de functie vraagt. Het gevolg is dat selectie niet plaatsvindt op basis van het profiel maar op basis van de interpretatie van de interviewer.
Voorbeeld B: de beoordelingscirkel als correctie
Situatie:
Een accountmanager bij een dienstverlenend bedrijf haalt zijn omzetdoelstelling drie kwartalen op rij niet. Zijn leidinggevende wil hem beoordelen op de competentie "commercieel inzicht" maar heeft geen gedragsindicatoren beschikbaar.
Taak:
De leidinggevende moet een onderbouwd oordeel geven en een verbeterplan opstellen.
Actie:
Zonder gedragsindicatoren valt de leidinggevende terug op het resultaat. De omzet is te laag. Dat is het oordeel. Het verbeterplan is: hogere omzet realiseren. De medewerker weet niet wat hij anders moet doen.
Resultaat:
Na twee kwartalen is er geen verbetering. De medewerker vertrekt. Bij het exitgesprek blijkt dat hij nooit heeft begrepen wat van hem werd verwacht op het gebied van klantanalyse, gespreksvoorbereiding en signalering van cross-sell kansen. Dat waren precies de gedragingen die zijn leidinggevende miste maar nooit had benoemd.
Mechanisme:
Wie alleen op resultaat beoordeelt, meet de uitkomst van de beoordelingscirkel maar niet de oorzaak. Gedrag is de schakel tussen competentie en resultaat. Zonder die schakel is feedback niet bruikbaar en is bijsturing niet mogelijk.
Vijf veelgemaakte fouten bij het kiezen van competenties
Fout 1: competenties kiezen op branchegebruik
Fout:
De competenties uit het functieprofiel zijn overgenomen van een sectorale cao, een benchmark of het profiel van een vergelijkbare functie bij een concurrent.
Mechanisme:
Branchecompetentieprofielen beschrijven wat gemiddeld relevant is voor een functiecategorie, niet wat specifiek nodig is voor deze functie in deze organisatie in deze fase. Ze leiden tot generieke profielen die niemand uitsluit en niemand echt selecteren.
Fix:
Gebruik brancheprofielen als startpunt, niet als eindpunt. Stel altijd de vraag: welke drie situaties in onze organisatie zijn bepalend voor succes in deze rol? Kies competenties op basis van die situaties.
Fout 2: meer dan zeven competenties opnemen
Fout:
Het functieprofiel bevat tien, twaalf of meer competenties omdat elke eigenschap die wenselijk lijkt is toegevoegd.
Mechanisme:
Een beoordelaar kan niet op twaalf dimensies tegelijk scherp zijn. Campion et al. (2020) tonen aan dat uitgebreide competentiemodellen leiden tot verwatering: de beoordeling valt terug op de twee of drie competenties die de beoordelaar het meest aanspreken.
Fix:
Maximaal zeven competenties per functieprofiel. Groepeer vergelijkbare competenties en kies de meest onderscheidende. Scrap alles wat generiek is.
Fout 3: competenties en vaardigheden door elkaar gebruiken
Fout:
"Excel-vaardigheid" en "datagedreven werken" staan als competenties in het profiel, naast "resultaatgerichtheid" en "probleemoplossend vermogen."
Mechanisme:
Vaardigheden zijn aangeleerd en toetsbaar. Competenties zijn disposities die gedrag sturen. Ze vragen om andere meetmethoden. Wie ze door elkaar gebruikt, krijgt een profiel dat niet consistent is te beoordelen.
Fix:
Vaardigheden horen in de sectie functie-eisen of kwalificaties. Competenties horen in de sectie Drijfveren van de 4D-methode. Houd de twee categorieën strikt gescheiden.
Fout 4: gedragsindicatoren weglaten om tijd te besparen
Fout:
De competenties zijn gekozen maar de gedragsindicatoren worden niet uitgeschreven omdat dat te veel tijd kost.
Mechanisme:
Boyatzis (2024) toont aan dat competentiemodellen zonder gedragsankers voor vijftig procent ruis bevatten. Die ruis kost bij elke beoordeling en elk selectiegesprek meer tijd dan het schrijven van de indicatoren ooit had gekost.
Fix:
Drie gedragsindicatoren per competentie. Dat is het minimum en het maximum voor een werkend beoordelingssysteem. Gebruik de JobsGenerator om gedragsindicatoren automatisch te genereren per competentie en functie.
Fout 5: het profiel niet herzien na een slechte hire
Fout:
Na een mis-hire wordt het functieprofiel ongewijzigd opnieuw gebruikt voor de volgende ronde.
Mechanisme:
Een mis-hire is bijna altijd een signaal dat het profiel niet beschreef wat de functie werkelijk vraagt. Wie het profiel niet herziet, herhaalt dezelfde selectiefout.
Fix:
Voer na elke mis-hire een profielreview uit van vijftien minuten. Stel één vraag: welke competentie of gedragsindicator ontbrak in het profiel die het verschil had gemaakt? Verwerk het antwoord in het profiel voordat de nieuwe vacature wordt gepubliceerd.
Competenties genereren met JobsGenerator
JobsGenerator genereert voor elke functie een compleet competentieprofiel inclusief gedragsindicatoren, resultaatgebieden en salarisbandbreedte. Het fundament is de JobsGenerator 4D-methode → die elk functieprofiel structureert in vier lagen: Doel, Domein, Doen en Drijfveren. Competenties vallen onder de laag Drijfveren en worden altijd gegenereerd met minimaal drie gedragsindicatoren per competentie.
Het resultaat is een functieprofiel dat direct bruikbaar is als selectie-instrument, als beoordelingscriterium en als basis voor ontwikkelgesprekken. Niet een document dat klinkt als een functieprofiel maar een document dat werkt als één.
Genereer je eerste functieprofiel inclusief competenties en gedragsindicatoren via app.jobsgenerator.com/nl. Dat kost drie minuten.
Lees ook:
Hoe je een functieprofiel opstelt dat werkt als selectie-instrument
Gedragsindicatoren schrijven: van competentie naar waarneembaar gedrag
Wat het verschil is tussen een functieprofiel en een functieomschrijving
Competenties werken alleen als ze gedrag beschrijven, niet als ze eigenschappen benoemen
Een competentie zonder gedragsindicatoren is geen beoordelingscriterium. Het is een label dat iedere leidinggevende anders interpreteert. Het gevolg is niet een meningsverschil over een medewerker. Het gevolg is een structureel inconsistent beoordelingssysteem dat de onbewuste bias vergroot in plaats van verkleint.
De oplossing is niet meer competenties kiezen maar betere. Vijf tot zeven, direct gekoppeld aan de kritieke situaties van de functie, elk voorzien van minimaal drie gedragsindicatoren die waarneembaar gedrag beschrijven. Dan werkt de JobsGenerator Beoordelingscirkel: van competentie via gedrag en actie naar resultaat, en terug.
JobsGenerator genereert dit automatisch voor elke functie. Inclusief gedragsindicatoren. In drie minuten. Probeer het via app.jobsgenerator.com/nl.
Maak nu je functieprofiel. Start gratis.
Resultaten, kerntaken, competenties en concreet gedrag.
Download €49 incl btw per profiel na inloggen.
Gebruikt door HR-teams
Geen creditcard nodig. Annuleer wanneer je wilt.
Veelgestelde vragen over competenties
Wat is het verschil tussen een competentie en een vaardigheid?
Een vaardigheid is aangeleerd en direct meetbaar. Je kunt iemand vragen een taak uit te voeren en beoordelen of die het kan. Een competentie is een onderliggende eigenschap die bepaalt welk gedrag iemand vertoont in situaties die er toe doen. Je kunt een competentie niet direct meten. Je kunt de gedragingen meten die eruit voortvloeien. Wie een competentie wil beoordelen, heeft gedragsindicatoren nodig. Wie een vaardigheid wil beoordelen, heeft een toets of een opdracht nodig. De twee begrippen zijn niet uitwisselbaar in een functieprofiel.
Hoeveel competenties moet een functieprofiel bevatten?
Vijf tot zeven competenties is het werkbare maximum voor een eerlijke en consistente beoordeling. Onderzoek van Campion et al. (2020) toont aan dat uitgebreide competentiemodellen leiden tot verwatering: beoordelaars kunnen niet op meer dan zeven dimensies tegelijk scherp zijn. Het gevolg is dat de beoordeling terugvalt op de competenties die de beoordelaar persoonlijk het meest aanspreken. Dat is precies de onbewuste bias die je wilt voorkomen. Minder is meer. Kies de vijf competenties die het meest onderscheidend zijn voor deze specifieke functie.
Wat zijn gedragsindicatoren en waarom zijn ze nodig?
Een gedragsindicator beschrijft waarneembaar gedrag dat een competentie zichtbaar maakt in een concrete situatie. Zonder gedragsindicatoren is een competentie een label dat iedereen anders interpreteert. Boyatzis (2024) toont aan dat competentiemodellen zonder gedragsankers voor vijftig procent bestaan uit ruis: taken, waarden en stijlvoorkeuren die worden verward met competenties maar geen voorspellende waarde hebben voor prestatie. Drie gedragsindicatoren per competentie zijn het minimum voor een werkend beoordelingssysteem.
Hoe kies ik de juiste competenties voor een specifieke functie?
Begin niet met een competentielijst maar met de kritieke situaties van de functie. Welke drie situaties zijn het meest bepalend voor succes of falen in deze rol? Welk gedrag onderscheidt een goede presteerder van een matige presteerder in die situaties? Welke competentie ligt aan de basis van dat gedrag? Die volgorde levert een competentieset op die aansluit bij wat de functie werkelijk vraagt. Niet bij wat gemiddeld wenselijk is in de sector of wat de vorige keer ook in het profiel stond.
Wat is de JobsGenerator Beoordelingscirkel?
De JobsGenerator Beoordelingscirkel beschrijft de causale keten van competentie via gedrag en acties naar resultaat. Competenties zijn de diepste laag: de disposities die bepalen hoe iemand zich gedraagt. Gedrag is wat een waarnemer kan zien. Acties en taken zijn de concrete uitdrukking van dat gedrag. Resultaat is de meetbare uitkomst. Wie alleen op resultaat beoordeelt, meet de uitkomst maar niet de oorzaak. De cirkel is circulair omdat resultaat terugwerkt op de ontwikkeling van competenties.